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11-05-02 16:46:40

解密家居服市场

      序言

  2006年左右,在各路专家的吹捧之下,家居服市场曾经有过风生水起的迹象,很多纯外贸型的企业也纷纷加入到了国内家居服市场,但这些转型基本失败,也宣告了家居服品牌从兴起走向衰落的局面。

  大家知道家居服作为睡衣的升级版本,在竞争中逐步被赋予了时尚、美学、流行等等新的元素,也在品牌定位、产品开发、面料运用、市场运营等等方面做出了诸多的有益探索,也取得了一定的成功,但随着市场的逐步发展,却发现品牌走到了一个十字路口,特别是后金融危机时代、通胀时代的来临,品牌该如何面对这种新的竞争形势呢?

  随着康妮雅被收购整编尘埃落定,对于家居服行业的震动更是具有深层次的影响,这个在国内家居服发展史上具有标志性的事件将对所有品牌和从业者带来反思和总结。从中可以不难得到成功或失败的教训和经验,也使得我们在品牌建设方面得以规避康妮雅曾经所犯的错误。

  对于家居服这个传统的劳动密集型的产业,如何在经过金融危机的洗礼之后得以涅槃重生迎来新的发展机遇呢?我们应该在哪些方面进行调整以期使品牌走上稳健、快速的发展道路呢?

  梳理行业发展的历程、检讨品牌建设措施的得失、直面目前的困境、找出发展的策略是不容回避的,也唯有此,才能真正的找到方法,解决问题。

  一、家居服市场现状

  在传统的睡衣市场行业最先兴起的当是潮汕地区,而目前在市场上兴风作浪、略有影响的睡衣品牌无不出自这里,作为睡衣市场最具代表性的行业群体,对睡衣市场的发展、演变都起到了深刻的影响,对于这样的一个有着浓郁的区域特色的群体,我们称之为:潮系品牌;

  虽然目前这些潮系品牌纷纷改头换面冠之以家居服的名号,但是从本质上来说,潮系品牌还基本处于传统睡衣的层面,或者说是常规睡衣的层面;

  因此在传统睡衣领域,由于潮系品牌多年的市场耕耘已经成为这个市场最为重要的一支力量;另外,在中山地区、浙江、江苏、上海等地也是睡衣市场重要的发展集散地,涌现了一大批各具特色的地方性品牌;

  而目前市场上的这些品牌所处的常规睡衣市场,是整个家居服行业的竞争链条上的最低端也是最为激烈的领域,由于这些品牌长期扎堆在此厮杀,为了生存与发展,他们各出奇招,也确实让人眼花缭乱,最后价格战成为各个品牌的终极选择,更成为这些品牌的拿手好戏,由此,传统睡衣市场长期深陷价格战的泥潭之中!

  之所以形成这种局面其根本的原因就是这些品牌的定位所致,由于他们在定位上面始终无法跳出或突破地域思维的限制,品牌风格严重趋同,也就是同质化,其结果就是导致价格战的兴起,而这种价格战的竞争策略虽然可以暂时的抢得一部分市场份额,但这也成为套在这些品牌头上的紧箍咒,也是他们一个致命的发展瓶颈;随着人们生活水平的提高,对家居生活品质的追求,他们将毫不犹豫的抛弃这种没有品牌特色的常规睡衣,转而投向那些有着鲜明个性、风格的品牌的怀抱!消费者以自己的选择给我们敲响了警钟,如何突破品牌定位的瓶颈,如何使品牌具有鲜明的个性和风格,将是摆在我们各个品牌面前的一个迫切需要解决的课题,也是品牌获得新发展的必由之路;

 

  由于市场上目前的大多数品牌长期采取跟随的策略,导致整个行业形成了“千牌一面”、“千款一式”的壮观景象,这是品牌自身缺乏创新意识所带来的必然结果!

  家居服或者说传统睡衣在产品研发方面一直以来是创新意识淡薄,抄袭、仿款成为行业的通病!如何在产品开发方面有一个持续性的创新、原创的能力,对整个行业而言都是一个考验!

  所以,纵观整个家居服市场,在热闹非凡的表象下,也深藏着行业发展的危机,而价格战已经弥漫整个家居服行业,为了应付这场杀敌三千、自伤八百的战争,各个品牌无不祭起低价的武器加入到这场混战之中,由此真正拉开了行业洗牌的序幕,这对于那些先知先觉的品牌而言将是一次绝好的发展机遇,在这场持久战中,将逐步边缘、淘汰那些没有科学的定位、风格、个性、策略的品牌,而整个行业将迎来新的发展时机,真正走向品牌竞争的新阶段;

  无论专家们掏出多少唬人的“专业名词”作为噱头,无论这个市场被人描绘得让人不知云里雾里,其实,只要稍稍有点接触家居服市场的经验,都很容易得出几个结论,一、家居服市场从来就没有大起大落过,以前没有低谷,未来也并不一定能迎来高潮;二、家居服市场的本身在萎缩,有被其他内衣门类兼并的危险,能否成为一个独立的门类和行业都成为问题;三、利润急剧下滑;四、没有产生全国性的主导品牌;

  以上就是家居服市场基本竞争态势图!

  家居服的市场依然没有迎来当初那些所谓的专家们所鼓吹的春天,只是这期间倒是那些奉专家言论为圭臬的农民企业家们的真金白银早打了水漂了!

  而现实再一次毫不留情的给了那些所谓专家们一记响亮的耳光!当初家居服震天价似的概念也被人渐渐遗忘,大家又都老老实实的在残存的睡衣的萎缩的领域默默的耕耘着。

  那么,对于那些具有庞大的生产能力、雄厚的资金实力的有志于在国内睡衣市场干一番事业的企业真的没有任何别的出路了吗?春天到底在哪里呢?

  同样,答案也是肯定的,市场依然在,春天会回来!

  因为已有品牌在做着这些有益的尝试,并且尝到了甜头!那么这些先行一步的品牌到底做了哪些有益的探索可供我们总结和学习呢?

  其一、他们抛弃了那些骇人听闻、毛骨悚然的概念,他们回归到一个品牌最应该做的事情上,那就是产品。产品是这些企业最强的核心竞争力,因为多年的给国外品牌做OEM、ODM的经验,已经使得他们在产品制造上面具有了无与伦比的实力,无论你怎么吹嘘,没有货真价实的产品作为基础,一切华丽的辞藻都是虚无缥缈的,最后接受消费者检验的还是产品;而作为一个和消费者最亲密接触、零距离接触的产品,消费者最能真切感受到这个产品所带来的体验就是一切工作的核心指南,那就是提供健康、环保、舒适的产品;唯有此才能使品牌立于不败之地,唯有此才能俘获顾客那善变而捉摸不定的心;

 

 

  其二,在产品的基础之上,他们在营销实践上再次有力回击了那些所谓专家的关于营销指导的空泛而飘渺的理论,他们扎扎实实的做着自己最应该做的营销工作,那就是销售,哪怕你说破天,哪怕你口吐莲花,没有实实在在的销售,这一切还是镜中花、水中月。因为只有有了实实在在的销售才能给一个品牌甚至一个企业带来持续发展的动力---------甚至可以这样说,稳定的销售才是一个品牌发展的原动力!那么怎样才能有良好稳定的销售呢?那就是把产品在自己的顾客出现的地方卖给自己的目标顾客,那就是建立合理有效的零售终端和圈定有效的目标顾客,我们通常犯的错误就是指望自己的产品可以卖给所有的人,指望把顾客一网打尽,然后把店铺搞的是满地开花!其结果是什么呢?还是那句老话:其兴也勃矣,其亡也忽矣!

  其三,我们发现真正的成功者是那些有着坚忍品质的人,而对于创立品牌而言这种品质更加显得难能可贵,因为创立品牌是一件非常寂寞的事情,如果没有对品牌那种不离不弃的坚持,如果没有对外界诱惑的过滤的能力,能够一路走下来是一件非常困难的事情,我们不难发现市场上的某些品牌无论是产品还是风格更遑论形象理念等等其改变之快,让人目不暇接!其结果是什么呢?也是那句老话:自弃之,人弃之!

  总结几句,所谓的品牌营销工作,不外乎就是:1、科学的产品组合和品类结构;2、有效的终端布局和业绩保证;3、对品牌理念的一以贯之的坚持和优化;

  当然,营销专家们可能会扯出一大堆的专业术语和理论概念,上溯苏格拉底,下至科特勒,但我还是要说,没事别听专家忽悠!

  二、品牌案例

  1、雪仙丽品牌案例分析

  家居服市场的基本现状是:一,家居服只能作为一个品类成为其他内衣的有效补充,比如文胸品牌需要家居服来延伸自己的产品,也就是丰富品类结构;纯粹做大内衣品牌的也需要家居服补充自己品类的延伸;其二家居服市场将逐步边缘化、萎缩,比如在百货体系里面家居服所占的品牌数量、销售额度都是逐步下降;

  那么家居服市场究竟是怎么样的呢?经过了这么多年的发展家居服市场到底处在什么样转折点上呢?今后又该往哪里去呢?

  为了能够清晰、准确、理性的分析及回答上面的问题,下面将结合几个业内的品牌案例来进行阐述,这几个案例的选择都将具有参照意义;

  雪仙丽品牌是家居服行业一个比较老的品牌,甚至可以说该品牌就是国内家居服品牌发展的一个缩影,从其由小到大、由盛而衰的过程,正好可以看到国内家居服行业发展的一个完整的演变轨迹,从最初的家庭小作坊、前店后厂的批发模式,到后来有了一些朴素的品牌意识的萌芽,再逐步的转向品牌化、正规化的运作,其间的发展也是小有规模,企业主的日子到也过得滋润,但要真的向上走一个台阶,无论如何都感到异常吃力,因而深陷品牌转型的痛苦的摸索之中;而这个痛苦的摸索的过程将一直伴随家居服逐渐的边缘萎缩;

  雪仙丽品牌这样的一个发展轨迹,基本上目前在国内小有名气的大大小小的所谓的品牌都有切身的体会,因为大家都是这么过来的,因此,分析、研究雪仙丽品牌就具有了标本的意义,从中不仅可以看到家居服市场之所以兴起的历史原因,也可以让大家很清楚的了解到家居服市场逐渐边缘萎缩的内在逻辑!

 

  因此接下来将进行全景式扫描,深入肌理的分析,用外科手术般精准的点评来为我们拨开这层层的迷雾!

  从大的消费环境上来讲,目前穿睡衣的比起前几年是多了,但这并没有带来国内主流消费渠道-----百货体系对家居服的重视,相反,家居服在百货体系中的地位逐步被边缘,在商场的品牌布局及结构安排上,家居服被安排在内衣区,而在引进几个强势的文胸品牌之后,留给家居服的位置不仅偏僻,而且狭小,品牌的数量也基本在1到2个之间,因此,对于大多数的家居服品牌而言,想要进入到主流的百货体系基本就成了千军万马过独木桥了;而且在商场苛刻的条件压榨及频繁的促销活动围剿之下,削尖脑袋进了商场的那些品牌其实日子过得并不舒坦!很多时候基本就是赔本赚吆喝而已!

  雪仙丽品牌在这方面最具有代表性,在随着国内经济的逐渐走高,雪仙丽品牌也发展得的颇为顺风顺水,品牌意识逐步提高,渠道建设也从代理为主,自营为辅,逐渐发展成为二者并重,到现在的自营为主,代理为辅的基本格局,但这种自营体系的建立并没有为品牌带来良性发展,反而使品牌深陷进退维谷的两难的境地,一方面自营利润日益稀薄,甚至销售得越多亏得越多,其二虽然在百货商场摸爬滚打了多年,但在商场的位置及面积这2个硬指标上却差强人意--------位置是一路走偏,面积是一路走窄;也就是说,如果把家居服也算作是内衣的话,那么雪仙丽品牌根本算不上内衣行业的主流品牌;这就是一个让人非常痛苦的现状。

  那么是原因导致的呢?第一,没有跟上行业发展的急剧变化,反而一味的因循守旧,抱残守缺;那么这几年内衣行业的发展大趋势是什么呢?那就是逐步走向“全系列内衣”,比如舒雅这个品牌,不但继续加大在男、女常规内衣的优势,而且全系列引进了家居服、运动内衣、文胸等品类;而浩沙却突破运动内衣的约束逐步延伸到家居服、男女常规内衣、泳衣等等品类;在文胸类品牌里面安莉芳、爱慕等不但在品牌上面以多元化的布局阻止竞争对手,而且各个品牌的品类结构也是逐步走向“全系列”以提升各自的竞争力;甚至在休闲装里面美邦的品类已经向内衣延伸,这应该会成为一个不可逆转的趋势!

  但雪仙丽品牌不但没有看到这个趋势,而且紧紧抱着家居服这个单品类不放,导致在终端销售方面无法放大多年建设的品牌效应,因而既无法扩大产能以求规模,也无法提升终端销售以占领市场,而随着其他文胸、常规内衣品牌在家居服品类方面的投入其在百货系统方面遭到排挤就是理所当然的了!

  而为了维持在百货系统的地位,一方面加大公关以求他人手下留情,其费用之大,也非外人所能想象,另一方面加大促销活动以求自保,长年累月的促销不但稀释了多年的好不容易沉淀的品牌价值,也使消费者形成了“促销疲劳”-----对促销活动已经免疫了!最为关键的是这种杀敌三千,自损八百的活动,严重侵蚀了原有的那点可怜的利润,因此,品牌本身已经失去了正常的盈利造血功能,其结果可想而知!

  而在雪仙丽品牌赖以生存的自营系统如此窘境之下,其代理加盟渠道也是军情告急,虽然不能说雪仙丽品牌有着清醒的品牌定位,但是其进入百货体系的举动已经自然要求其在货品开发、价格体系、运作手法上面与百货渠道相匹配。因此不难看出,这与总代理这样的渠道是有着根本冲突的,事实也证明,哪些纯粹在批发市场做流通渠道的代理商迅速退出了X品牌的代理体系,而那些有百货体系的加盟客户反而得到了很好的发展-----这也说明了,品牌定位决定了品牌的渠道建设------但是,令人异常诧异的是,X品牌依然年复一年的沉迷在寻找代理---------退出---------寻找这样的恶性循环之中;

 

  上面分析了雪仙丽品牌在品类结构的延伸、渠道建设的拓展方面所存在的问题,这些问题所呈现都是表象,其内在根本原因就是雪仙丽品牌多年的发展都没有形成一个核心的营销团队,在营销架构的关键位置上没有配备关键的人才!其赖以运作的团队都是在终端店铺里面的店长或店员,当然,从考虑人力成本、人员稳定、易于掌控等方面来看这不失是一个好主意;但是,在越来越激烈的竞争环境之下,这样的人员配备显然无法应付多变的市场境况,最后,终于形成了这样一个景象---------整个企业只有老板的一个大脑在高速的做着有效的运转;一个企业只有一个大脑在运转,这是什么样的一个状况呢?

  现在来总结一下这个案例,其一,如果利用在百货系统的有利局面,迅速延伸其品类结构,那么其无论终端销售、市场占有率等等都将得到改观;其二,在调整代理加盟渠道方面应果断大力的剔除总代理这样与品牌定位相冲突的模式,积极有效的拓展单店加盟的客户-------因为品类的延伸就能有效解决单品类家居服无法养活一个店的瓶颈;其三,切实引进对企业的发展有着促进作用的各类人才,做好“引才”、“用才”、“育才”、“留才”的机制,使企业的人才梯队既有新鲜的血液补充,又有足够的板凳深度;

  2、ETTA品牌案例分析

  接下来,讲第二个品牌案例---------ETTA 品牌,这个品牌是在前两年业内鼓吹国内家居服市场春天来了的号角声中投入到国内市场的,还不到3年的时间,该品牌给人最大的印象是产品不错,也就是说在现今家居服市场产品严重同质化的背景下,ETTA品牌的产品是具有独特的亮点的,这也是ETTA品牌能够3年来走下来的唯一原因!

  但在市场运作方面,却没有得到产品一样的赞誉,营销思维和运作方式的滞后,仅仅在客户开发、维护的表现就可窥一斑:有些区域的代理客户就像割韭菜一样换了一茬又一茬;甚至因处理不善而引起官诽;在自营渠道、品牌形象、宣传推广等等方面的建设更是乏善可陈!E品牌甫一问世,业内人士纷纷看好,何以短短3年不到的时间却是每况愈下、无以为继呢?!

  所以分析、研究ETTA品牌最大的借鉴意义就在于给广大的新品牌、后来者一个真实的警醒!特别是对那些外贸型的企业如何做好内销市场更具有参考的意义,在这个看似“风光无限美好、钱景惟此好搞”的行业里,其实并非如此简单!

  众所周知,业内的新品牌或后来者绝大多数都是从纯外贸企业转身做内销的,在全球贸易保护主义愈演愈烈,甚至贸易战一触即发之时,将有越来越多的外贸企业投向内销市场,(据2010年秋季广交会的反馈,纺织业的出口更是面临崩溃的境地,可以预料,届时内销市场的热闹情形),面对他们此前根本不屑一顾的陌生的内销领域,这将是一个非常痛苦的调整期,那么他们该如何快速的调整心态、乃至营销战略而能在内销市场上生存下来呢?

  ETTA品牌转向内销市场就是在这种大背景下的一个艰难而必然的选择,但其无论是思维模式还是操作行为,无不深深带有纯外贸企业的印迹。而典型的表现就是把品牌的市场运作统统浓缩成了一个词:接单!

  那么是什么原因导致了这样的令人匪夷所思的市场行为呢?

 

  第一、品牌定位,或者说品牌的发展战略,当然是一个品牌的灵魂-------或者说是品牌的市场运作的行动宪法,那么,E品牌在内销市场的战略方面有清晰、科学、可行的方案吗?答案当然是否定的,这既源于对内销市场的不熟悉、不了解,也源于自身作外贸出口这种惯性思维模式的桎梏;也就是说虽然已经投身内销市场,但无论是老板个人还是企业都没有为此做好充分的准备;哪怕是在3年后的今天!

  第二、 在营销团队的建设及管理方面,还是管理工厂平车工人的那一套,既没有清晰的组织架构,也没有挖掘到行业内真正的精英,特别是前期,在团队组建方面更是鱼龙混杂、泥沙俱下,而这些“水货”的思路也或多或少的对老板的决策起到了负面的影响!当然,也许老板压根就没有想过要建设一支营销团队;

  第三、 没有团队当然就没有组织架构---于是就形成了一种可谓奇观的管理方式------就是所有人都向老板负责,而且所有人都是和老板单线联系-----就像热播的电视剧《黎明之前》里面的地下党组织“水手”的运作模式一样;这种“独核”运作的最大的问题就是一毛钱都得老板批准;

  第四、 在渠道建设方面,从运作的情况来看,其实与产品的定位是不符的-------产品是品牌定位的直接载体,而这也间接的得出了ETTA品牌的定位到底是什么---------因而,就形成了一种叫好不叫座的现象,为什么会这样呢?经典的营销4P理论已经明确告诉我们了-------只有把好的产品放在一个合适的场合用合适方式才能卖出去------而ETTA品牌却恰恰相反,把一个本该在一线和二线市场销售的产品通过总代理的这样的模式卖到了三线甚至是四线市场-------这样形成销售预期与实际相背离的情况;

  第五、 正如前文所说,在品牌定位、渠道规划、团队建设、运作规范等等方面都没有一个清晰的、可供操作的指导方案,因而导致在品牌运作的各个细节方面如客户拓展、合作谈判、商品运营、物流配送、督导维护、形象建设、业绩提升、客户管理等等等都是陷入了难以为继的地步!比如在客户管理方面,不知道下面的客户有多少店?这些店在哪里?销售有多少?竞争对手是什么情况?在客户拓展方面不研究客户的定位是什么样的,现在做什么品牌?这些品牌是否与自己的品牌有冲突?其渠道是否符合自己的品牌?

  那么对于一个新的品牌,面临如此状况,该如何扭转危机呢?也就是说后来者应该在这个案例中得到什么样的启示而避免重蹈覆辙呢?!

  第一、 在业内找到可以合作的机构或人才,这样就可以让你少走弯路甚至不用走弯路,这个时候作为老板一定要懂得尊重------至少学会尊重-------别把低附加值的加工制造的成功经验拷贝到品牌营销的实践中来------品牌营销不仅仅是个体力活但更是个脑力活!虽然这要付出大的价钱才能找到真正对品牌有用的人才,但这种代价比找一个“水货”带来的负面影响甚至损失要有价值得多--------因为一个真正对行业有着深刻了解、对品牌运作有着独到造诣的人会让一个新的品牌在诞生之时就走在通往成功的道路上,但一个“水货”的作用恰恰相反------E品牌在成立之初没有

  第二、 让合作的机构或人才真正发挥作用,作为老板的一定要记得花钱请人来是来为你做事的而不是来给你撒气的!在公司的内部建立透明的授权、考核、监督的机制------如果对此仍有疑问不妨参照这个故事:有一次,刘邦和韩信讨论各个将领的能力,刘邦问他:“像我这样的人,能够带多少兵?”韩信回答说:“陛下能带十万兵。”刘邦又问:“那么,像你能带多少兵呢?”韩信自信地说:“臣多多而益善耳。”刘邦笑道:“既然你带兵的本领比我大,那为什么被我控制呢?”韩信说:“陛下虽然不能多带兵,但善于驾驭将领,这就是我被你控制的原因。”

 

  不能说在ETTA品牌成立到现在的2年内都没有招到过真正的人才,在深圳的营销劳动力大军中偶尔还是会让老板碰到几个人才的,但如果没有相应的制度保障就是人才来了也呆不下去的!

  第三、 当一个新品牌、后来者能够从前人的失败或成功的案例中看到自身的不足或应取的竞争之道,那么这个品牌就有成功的希望------其实我们是站在巨人的肩膀上,我们有机会超越巨人-----超越之道就是创新、创意,除此别无他途、别无捷径!在现今的家居服市场一味模仿别的品牌搞总代模式、搞粗放式管理这样有超越的可能吗?况且以订货会、不加节制的赞助、曲意逢迎客户这样的“三板斧”真的能够吸引客户吗?

  因此,只有创新、创意,找到自身的差异化生存、发展之道,才可能在“红海”中突围而出!

  以上观点在别的文章曾有深入阐释,在此不再赘述!总之一句话:现在不仅仅是一个靠卖产品就能生存的时代!

  因而不难看出ETTA品牌走出目前困境最为现实的方案就是打造一个具有高水准的营销团队且有着明确的授权制度的保障,这样,才可能使这个团队发挥真正的作用,而且这个团队有着科学的组织架构、清晰的岗位职责、规范的运用管理------最为关键的是这个团队必须有创新、创意的思维以及突破常规的品牌运作思路-----夸夸其谈或经验主义都是大忌!

  经过近3年的运营,从最初的躁动、如今的迷茫都已经过,但接下来的该往何处处才是真正的考验!

  ETTA品牌能够抗得住这个考验吗?!

  3、新世家族品牌案例分析

  前面所讲的雪仙丽、ETTA 两个品牌的案例,很多目前处于困境的家居服品牌基本都能看到自己的影子,可以说成功品牌各有各的成功之道,而失败的品牌失败的原因则是相同的,对于这两个失败的案例可供借鉴之处,我认为值得想在家居服领域有所作为的品牌去深思和总结,下面接着讲一个业内都比较认可的所谓的成功的家居服品牌的案例;

  新世家族相较于雪仙丽品牌是一个新的品牌,相较于ETTA品牌则是一个老的品牌,新世家族品牌进入市场之际正是国际国内大环境非常好的时机,可以说在天时方面就有占有先机,而在地利方面则是其他品牌无可比拟的,处在潮汕睡衣基地,组织货源方面比其他许多品牌都有着无法达到的优势,而其充分利用品牌之间竞争的矛盾,得以获得同行业方方面面的支持,使得新世家族得以以最小的资源投入就获得了资金、货源、人力、渠道等等方面的支持,从这个角度方面讲,新世家族的成功是家居服行业里的一个特例。

  但随着品牌的发展,其后所作的一系列的策略确实有些亮点,如启用凤凰卫视的过气女主持人孟广美作为代言人就是一招好棋,对于家居服这个行业而言,这是一个敢为天下先的举动,因而一举获得了良好的市场回报,品牌知名度、美誉度得以提升,以至于后来很多小品牌纷纷仿效,港台的那些早已被人遗忘的过气二流、三流影星们也从中得到了露脸的机会。

 

  但最为业内津津乐道的还是其旗下的多品牌的发展,有所谓的青春休闲路线的,有传统睡衣路线的,有亲子路线的,有时尚路线的,有情侣路线的等等不同风格的品牌;但仔细研究你就会发现,与其说是多品牌的发展,还不如说是把家居服本身所囊括的不同产品风格系列拆散又逐个的加以延伸,因此,可以说NF的多品牌是产品品类的变相延伸,只不过NF是把家居服的不同风格用不同的品牌来加以推广,这样做至少有以下的好处:

  1、 将不同的风格用不同的品牌加以推广,提升了企业的实力形象;

  2、 提升了企业对渠道资源的占领,本来一个客户只要订一个品牌的货就足够了,但现在要多订几个品牌的货,这样也就提升了企业的资金流;

  3、 当一块饼子掰开几块时,既增加了企业的回款,又加大了对客户的掌控,这样进一步压缩了客户与其他品牌的合作,也就是说,客户基本不需要再花心思找其他品牌了,客户要的我都能提供了;

  4、 因为是多品牌的发展,所有不同的品牌可以强化不同的风格,并借此打击竞争品牌。

  因此,可以看出,NF多品牌的实质还是产品多品类的延伸,其不同品牌的产品风格在X品牌产品里都能找到,但新世家族聪明之处是延伸了,雪仙丽品牌则固执到偏执的地步而自绝于市场的变化,ETTA品牌虽将将家居服其中某一类风格发挥到了极致,但因自身不可改变的原因也是无法得以突破,因而不可避免的被市场抛弃。

  从以上的分析,不难看出一再强调的观点,家居服品牌想要继续发展品类延伸是唯一可行的办法,固守单品类发展的品牌只会被市场淘汰。

  可以想见,尝到甜头的新世家族品牌还会继续用多品牌来延伸家居服品类的发展;

  但新世家族在品牌策划之中对于品牌建设的规划、推广、渠道方面等等也明显凸现了“潮系品牌”有“做生意的小点子”,无“做品牌的大智慧”的弊病,比如其引以为傲的品牌故事的策划就明显走的是假洋鬼子的路线,一个在潮汕小镇的小作坊的出品,生生编造成是法国巴黎的品牌,还是一不小心露出了品牌建设短板的狐狸尾巴。

  新世家族虽然将一块饼子掰成了几块,但也难以洗脱变相圈钱的嫌疑,而且其所谓的品牌组合始终无法进入主流市场的主流百货体系,始终只能局限于批发流通渠道,这是其品牌建设最为缺失的地方,因此新世家族的取胜是量的变化,而非质的飞跃-----一个在主流市场的主流渠道(主流百货体系)没有任何话语权的品牌何以能称之为一线呢?业内某些所谓的专家或职业经理人生硬将其某些品牌划为一线,可见家居服业内的营销水平的欠缺。

  因此,对于未来的发展,考验新世家族的就是如何提升品牌形象建设,并在主流市场是否真正能有作为,否则,随着竞争品牌在主流体系的崛起,新世家族将始终被排挤在流通渠道。

  结束语

  康妮雅收购整编之事已是尘埃落定,虽然对于康妮雅曾经的创建者这是一个悲剧,但对于整个行业而言,也是一件好事,让更多的人清醒的认识到了家居服市场所潜伏的危机,因此,这个标志性的事件一方面也预示了家居服行业洗牌的来临,一方面也促使家居服品牌转型的开始;

  家居服行业发展到今天,有赖于业内各企业对此始终不变的热情和投入,这是家居服继续发展下去的精神动力,我想,家居服行业还会迎来更好的发展空间和市场成绩;

  虽然家居服市场或品牌面临诸多的困难和阻碍,但只要找到解决的思路和方法,只要秉承创新思维、以开放包容的心态,广纳有用之才,加强品牌创建、树立品牌形象、提升品牌价值这样就能改变家居服品牌低端、廉价的固有形象;而且敢于使用新面料、新工艺,提升单品的盈利能力,在实际的销售中要规避惯常的打折促销的陈旧手段,以新颖、互动的方法吸引消费者,这样才能使终端的销售得以稳定,品牌的发展才得以保证。

文章来源:http://www.17brand.com 上海专业品牌设计公司

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